満足度の高い太陽光発電

二○○六年、コカ・コーラとそのポトラーは世界中で八○○億ガロンの水を使っている。いくらかは製陥そのものの原材料になっているが、大半は製造工程で使うものだ。
同社では、二○一○年までに世界中で排水を水生生物が住める程度にまで浄化して地域の水系に戻すという、測定可能な目標を立てた。同社では地域の水事情、水をめぐる社会的／経済的問題、この分野での問題をこうした持続可能な事業への転換によって生み出す方法について、ＭＩＴのソサエティ・フォー・オーガニゼーショナル・ラーニングのピーター・センゲら研究者は、ビジネスの進化を五つのステップに分類している。
第一の段階は、クレイナーが提示した質問にあった、環境上の必要に応じることは徴用がかかり、不要なのではないか、という態度をとること宣言した。に推進する責任を理解する努力をしている。
二○○七年七月には、ＣＥＯのＥ・ネヴィル・イスデルが、三年ごとに開催される国連グローバル・コンパクト・リーダーズ・サミットで、ｎ社の今後の原則となる方針は、「補充する以上の水を地域の水系から使わない」というものだ。そうなると企業は問題を見て見ぬふりをするようになる。対策をとるにしても、環境規制強化などの法改正や、株主総会で活動家の株主につきあげられてのこと。
いずれにせよおざなりな対応だ。ウォルマートのＣＥＯリー・スコットは、自社の環境保護の取り組みは当初、それに不熱心なことでイメージが悪くなったことだったと認めている。

次の段階は、より予防的な自発的法令順守だ。たいていは環境保護に乗り出すことでイメージが上がったり、ブランド価値が増したりすることが動機だ。
たとえばウォルマートではトラックに小さな発電機を備えつけて軽油代を年間二五○○万ドルも節約したし、アドビ・システムズでは本社の社屋をＬＥＥＤ基準にして一○カ月の間に一○万ドルもの光熱費を浮かせた。こうして何かがうまくいくと、他にもっと節減の方法はないかと考える好循環が生まれる。
この次の段階は、持続可能性を事業戦略に組み込むというものだ。公開企業にとっては、エコロジカリー・インテリジェントな経営をすることで収支に貢献できることを示さなければならない。
株主の管理が仕事である役貝からビジネス・ユニットやＣＯＯなどに持続可能性の業務責任を移すようになれば、この段階に差し掛かっている証拠である。持続可能性に基づいた戦略を持ち実施している企業では、予算配分、中核事業、Ｒ＆Ｄなども反映する。
また新市場の追及やサプライチェーンも、持続可能性の観点から見臓されていく。プロクター＆ギャンブルでは、持続可能性を戦略に統合しようとしている。
「出社では、持続可能性プログラムにライフサイクル・アナリシスを多用しています」と同社のグローバル・サステナビリティ担当副社長レン・サワーズは言う。同社では紙おむつからシャンプーに至るまでの、さまざまな製品のエネルギー負荷をライフサイクル・アナリシスにかけている。
その結果、岐もエネルギー負荷が大きい段階は、輸送でも原材料の採取でもなく、消費者がお湯で洗沸することだった。そこで同社は、冷水でもよく溶けるタイド・コールド・ウォーターを開発した。
サワーズによれば、米国人がこぞってこのタイプの洗剤に切り替えれば、家庭でのエネルギー使用は三％減り（九○○キロワット時の節約）、二酸化炭素排出権は三四○○万トン（京都議定書による米国の削減目標の約八％）も減ることになる。タイド・コールド・ウォーダーに切り替えることにより何もなく、ただ大きなメリットがあるだけだという。
値段は通常のタイプと同じ、洗浄効果も変わらない。Ｐ＆Ｇの計算によると、お湯を沸かさずに済むために節約できる光熱費は、洗剤そのものの販売価格と同じ。
洗剤価格のぶん得をするようなものだ。環境透明性の高い市場においては、この製品は少なくともエネルギー面において最適な商品と言えよう。
Ｐ＆Ｇの市場調査では、消費者の約一○％は、環境性能の優れている製陥のためにいくらか割高でも買うという。さらに価格も製品機能の差もなければ、八五％もの人々がそんな製品を選ぶとされている。

「この膨大な中間層を狙えば大違いです」とサワーズは言う。「タイプ・コールド・ウォーターの場合、価格も性能も従来品と同じ。
これこそ、当社にできる何よりの貢献だと思っています。ＬＣＡでも裏付けられています」Ｐ＆Ｇでは他にも漸進的な変化を起こしている。
「小型化」である。より少ない鐙の製品使用で、同じ効果を得るというものだ。
たとえば液体洗剤を濃縮して、半分の量で同じ洗浄効果を得られるようにするなどだ。こうすれば「容器を小型化でき、包装材料も少なくて済むし、輸送効率が上がります。
もし米国で販売されている洗剤をすべてこうして濃縮すれば、一億四○○○万ポンドの包装材料を節約でき、配送距離ものべ四二○○万マイル減らすことができます。Ｐ＆Ｇのような企業をこうした運動に駆り立てている動機の一つは、ウォルマートのエコ・フレンドリー・パッケージング・マンディトだ。納入業蒋に、包装材料を雌小限にするように求める方法である。

この結果トイレット・ペーパーのチャーミンもペーパータオルのバウンティもずっと大きな容器で配送されるようになり、単位量当たりの包装材料を減らしている。さらにこうした紙製品の芯になるボール紙の使用敬や包装材料の廃棄も減った。
「当社では、こうした漸進的な改良をますます積み重ねていくつもりです」とサワーズは言う。同社のＬＣＡ分析によると、洗濯にお湯を使うことに次ぐ大きな環境負荷のプロセスは、洗濯製品や使い捨ておむつの製造、皿洗い機用洗剤とシャンプーの使用（いずれもがお湯を使うためであることは言うまでもない）である。
「当社の般新の五カ年持続可能性目標によると、持続可能性を大幅に高めた製品によって少なくとも二○○億ドルの収益が見込めます」とサワーズは言う。「すでにいくつか、そんな製品開発が進行中です。
今ではすべてのビジネス・ユニットが持続可能性に取り組んでおり、その成果には期待しています。サプライチェーンも見直しており、取引先には製品改良のアイデアを求めています」今Ｈ、Ｐ＆Ｇの事業戦略が追及しているものは、「製品改良につながり、より低コストで、環境持続性が高く、消費者に不便の少ない製品開発です。
持続可能性は当社の日常なのです」エコロジカル・インテリジェント企業の最たるものは、こうした使命を念頭に置いて創業された企業であろう。こうした企業はたいてい、競争相手が単に法令順守に拘泥している時に、持続可能性を念頭に事業を立ち上げている。
ヨーロッパ最大の有機栽培食品の卸売業者エオスタは、いまや一億ドルビジネスに育った。カーギルの食品部門の幹部だったボルカート・エングルズマンは、環境、健康、環境持続性に配慮するこの会社を起こした。
「創業資金も、これら三つの目標に沿う出資者から得ないとうまくいかないと思っていました。だから、環境投資ファンドに資金を求めました。
決算は確かに成功のバロメーターの一つですが、唯一の基準ではありません」エオスタはエコロジカルインテリジェンス企業の見本である。

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